Yenilikçi ambalaj çözümleri sunan, Avusturyalı Prinzhorn Holding bünyesinde yer alan Dunapack Dentaş Ambalaj’ın uzun süredir İnsan Kaynakları Direktörü görevini üstlenen Çağatay Pancaroğlu ile İnsan Kaynakları alanına dair keyifli bir söyleşi gerçekleştirdik…
Çağatay Bey Merhaba okuyucularımızın sizi daha yakından tanıması adına kariyer yolculuğunuzdan ve Dunapack Dentaş’taki görevinizden bahseder misiniz?
Anadolu Üniversitesi İktisat bölümünde örgün lisans eğitimimi tamamladıktan sonra profesyonel hayata girişim 1997 yılında Arçelik Eskişehir fabrikasında oldu. Her ne kadar İnsan Kaynakları alanında iş hayatına başlasam da 2001 yılında Anadolu Üniversitesinde Ekonomi Politikaları üzerine yüksek lisans eğitimimi tamamladım. Arçelik’te İnsan Kaynakları alanında çalışmalarımla birlikte 6 Sigma Proje Liderliği ve TPM Training Piller Lider görevlerini üstlendim. 9 yıllık Arçelik deneyimimden sonra yolum CSA Holding ile kesişti ve İnsan Kaynakları Müdürü olarak göreve başladım. CSA Holding bünyesindeki Dentaş Ambalaj 2013 Yılında Prinzhorn Holding tarafından satın alındı. Dolayısı ile 2013 yılından bugüne kadar Prinzhorn Holding bünyesindeki Hamburger Recycling, Hamburger Containerboard ve Dunapack Packaging şirketlerinin İnsan Kaynakları süreçlerinden sorumlu olarak, Ülke İnsan Kaynakları Direktörü görevini yürütmekteyim.
Dijitalleşen dünyada insan kaynaklarının çalışan yetkinliklerine bakışı nasıl değişti?
Dijitalleşme; ihtiyaçlarımızı, iş yaşamını hatta sosyal hayatımızı tamamı ile değiştirdi. Tabii bu, iş yaşamında yer alan kişilerin mevcuttaki işlerini istenilen şekilde yapabilmeleri veya beklenen performansı karşılayabilmeleri için beceri ve yetkinliklerinin de değişmesi gerekliliğini doğurdu. Geçtiğimiz pandemi dönemi bu gerekliliğin en üst safhada hissedilmesini sağladı. Dijital yetkinlik kavramı bu dönemin en önemli yetkinlikleri arasında. Dijital yetkinlik bundan 15 sene önce hiç duymadığımız bir kavramdı. Günümüzde dijital yetkinlik problemleri çözmek için yeni bilgi teknolojilerini kullanabilmeyi, bilgiyi seçmek, yorumlamak ve değerlendirebilmeyi, bilgi teknolojilerinden, örgütsel norm ve değerleri esas alarak faydalanabilmeli ve bilgi teknolojilerini, örgütsel uygulamalarla entegre edebilen ve işbirlikçi bir şekilde yeni teknoloji tabanları inşa edebilendir.
Bu dönüşümle birlikte analitik düşünme, aktif öğrenme, yaratıcılık, teknoloji tasarımı, eleştirel düşünme, liderlik, duygusal zekâ, duygusal çeviklik, sistem analizi gibi becerilere ihtiyaç daha da artarken el becerisi, hafıza, kalite kontrol, koordinasyon ve zaman yönetimi gibi becerilerin ise göreceli olarak değer kaybetmesi beklenebilir.
Günümüzde “kariyer” ve “yetenek” tanımlarının değiştiğini düşünüyor musunuz?
Her şey değiştiği gibi tabii ki kariyer, yetenek tanımlamaları da değişiyor. Yaşamış olduğumuz gelişmeler; teknoloji, bilim, pandemi, küreselleşme, kuşak farklılıkları gibi birçok unsur bu değişimi hızlandırıyor. Mesela biz şimdiye kadar tek bir alanda uzmanlaşma ve bu uzmanlık üzerine yol haritaları oluşturuyorduk. Şimdi gerek teknoloji gerekse dünyanın içinde bulunduğu durum, pandemi, pandemi sonrası yaşanan küresel finansal kriz insanları farklı alanlara yönelmeyi ve ani kariyer değişikliklerine götürdü. Yıllarca kurumsal hayatta belirli bir meslek grubunda çalışan insanlar mevcuttaki işlerinden ayrılarak farklı alanda uzmanlık kazanmaya çalışıyor. Mesela yıllardır bankacılık yapmış biri aşçılık eğitimi alarak 40 yaşından sonra bir yerde aşçı olarak çalışmaya başlıyor.
Araştırmalar gösteriyor ki hızla ilerleyen bilim sayesinde insanların yaşam süresi de uzayacak. Eskiden 70 yaş bizim için yaşlı grubuna girerken bundan 30 sene sonra insanların ölüm yaş ortalaması 120 olacak. Tabii bu coğrafyaya göre de değişiyor. Tek bir meslek, tek bir alanda uzmanlık insanları tatmin etmiyor olacak. Belki birbirinden farklı 3 mesleki alanda uzmanlaşacaklar. Örneğin belirli bir süre insan kaynaklarında çalışırken, sonrasında eğitim alarak avukat olacaklar. Kuşak farklılıkları da kariyerin tanımını değiştiriyor. Bundan önceki kuşaklar köklü firmalarda uzun yıllar çalışmayı tercih ederken, iş hayatına giren yeni kuşaklar start-up’larda çalışmayı tercih edip, kariyerlerini bu firmalarda yapılandırmak isteyebileceklerdir.
Artık firmalarda uzaktan, esnek, hibrit gibi yeni çalışma modellerine aşinayız. Yeni nesil çalışma modelleri endüstriyel ilişkileri nasıl etkiliyor?
Aslında üzerine çok konuşulacak bir konu. Hibrit, uzaktan veya esnek çalışma modelleri yıllardır birçok şirkette uygulanıyor olmasına rağmen asıl geçtiğimiz pandemi döneminde şartlar gereği ansızın tüm dünyada hemen hemen her sektörde, şirkette dönemsel olarak farklı çalışma modelleri uygulandı. Hızla adapte olduğumuz bu çalışma modelleri gerekli durumlarda etkin ve verimli olacağını gösterdi. Benim düşüncem bu çalışma modellerini uygulamanızda faaliyet gösterdiğiniz sektör çok önemli. Bizim sektörümüzden örnek verirsek üretimde esnek, uzaktan veya hibrit çalışma modellerini tam anlamıyla benimseyemezsiniz. Çünkü operatör makinanın başında olmazsa olmaz. Ofis çalışanları için uzaktan, esnek veya hibrit çalışmayı uygulayabiliriz ancak burada tüm çalışanları düşünerek durumsal, proaktif kararlar almalı ve çalışma modelleri belirlemeliyiz. Çok hassas bir konu. Yanlış alınan kararlar adalet, güven gibi değerleri sarsabilir.
Çalışanların sürdürülebilir gelişimi adına nasıl adımlar atıyorsunuz?
Biz şu anda 16 ülkede 45 geri dönüşüm tesisi, 10 kâğıt fabrikası ve 24 ambalaj fabrikası ile 10.000‘e yakın çalışma arkadaşına sahip bir grubuz. Grow2030 hedeflerimiz doğrultusunda üretimimizi iki katına çıkarmayı planlıyoruz. Başarılı büyümek, çalışanlarınız ile mümkün oluyor. Bunun son derece bilincindeyiz. Bu sebeple gerek mevcut çalışma arkadaşlarımızın gerekse aramıza yeni katılacak arkadaşlarımızın yarın ve bir önceki gününden daha iyi olabilmelerini sağlamalıyız. Öğrendiklerimizi paylaşmalı, geleceğe, şirket geleceğine yatırım yapmalıyız. Büyüyen şirketler de çalışanlarıyla birlikte büyür. Bu yatırım sürecinde biz de çalışanlarımızın gelişimleri için büyük yatırımlar yapıyoruz. Teknik, kişisel gelişim, liderlik eğitimleri üzerine şirket iç ve dış kaynaklı akademiler kuruyoruz. Çalışanlarımıza vermiş olduğumuz sorumluluk ve inisiyatiflerle kendilerini geliştirmeleri için olanak sağlıyoruz. Gerek yurt içi gerekse yurt dışı proje ekiplerinde olmalarını sağlayarak günlük operasyonel işleri dışında da ek sorumluluklar veriyoruz.
Dünyanın değişime çok açık hale gelmesi ve bilgi akışının hız kazanması ile şirketlerde departmanlar değişiyor hatta yeni departmanlar doğuyor. Sizce İK alanını gelecekte neler bekliyor?
Dünya, öngörülebilir bir yapıdan gün geçtikçe uzaklaşıyor. Sürdürülebilirlik adına kurumlar için stratejik dönüşüm artık kaçınılmaz. Tam da bu noktada dönüşüme öncülük etmesi beklenen insan kaynakları stratejilerinin önemi artacaktır. Yeni çalışma modelleri geliştirmenin artık kaçınılmaz olarak görüldüğü günümüzde şirketlere uygun altyapıyı kurmak ve geçiş için zemini hazırlamak gibi zorlu görevi üstlenen İK’nın bir yandan içinde bulunduğumuz dönemin gerçeklerini taşırken diğer taraftan geleceğe hazırlanması gerekiyor.
Dijitalleşmenin etkisi ve teknolojinin nimetleriyle birlikte son yıllarda basit raporlama süreçleri yerine veri bazlı görüleri anlamlandırmaya odaklanan İK, verileri stratejilere dönüştürebilmek adına veri analitiğine daha fazla odaklanacak. İnsan Kaynakları ekipleri içerisinde İnsan Kaynakları Analitiği ekiplerinin kurulduğuna ve bu yönde beceri gelişiminin de giderek önem kazandığına daha fazla şahit olacağız.
Çalışma ortamını en verimli hale getiren belli kıstaslar var mıdır?
Bu konu üzerine çok fazla araştırma ve uygulama var. Benim fikrim her ne kadar göreceli olsa da fiziki çalışma ortamının sağlanmasından sonraki en önemli unsur; çalışanın kendini güvende hissetmesi yani şirket ve yöneticilerine güvenmesi. Diğer önemli unsur ise çalışanın yaptığı işin sonuçlarının şirketin vizyon, misyon ve amacına doğrudan etki ettiğini bilmesidir. Bunlar mevcutsa çalışma ortamının verimli olmasını sağlarsınız.
Yöneticiler için “yeni nesil liderlik” kavramını nasıl tanımlarsınız?
Dünya değişiyor ve artık bu değişim çok hızlı. Geleneksel yöntemler yeni nesil anlayış dolayısıyla yerini teknoloji odaklı bir liderlik anlayışına bıraktı. Yeni nesil liderliğin başka bir özelliği ise global düşünen ancak yerel davranabilen bir liderlik anlayışı. Yeni nesil liderlikle son kararı sadece yönetici vermiyor takımı ile beraber karar veriyor. Bu sebeple de sorumluluk ve riskleri beraber üstleniyorlar. Bir diğer önemli konu ise yeni nesil liderler alanında uzman ve çok bilgili olmak zorunda çünkü yeni nesil, bilgi ve uzmanlığa büyük önem veriyor. Yeni liderlik anlayışıyla şeffaf, güvenilir, net ve kararlı olmanız gerekiyor. Ayrıca öngörülerimiz güçlü ve vizyoner olmalı, geleceği yakalamalı. Gelecek için işini, iş süreçlerini değiştirebilmeli, hazırlıklı olmalı, planlamalı ve takımını geliştirerek rehberlik yapabilmeli.
Kariyerini “İnsan Kaynakları” alanında şekillendirmek isteyenlere ne tavsiye edersiniz?
Her şeyden önce iş yaşamına yeni başlayacaklarsa ilk tavsiyem kendilerini, özelliklerini, becerilerini beklentilerini iyi analiz etmeleri ve bu doğrultuda hangi alanda ilerleyebileceklerine karar vermeleri olacaktır. İnsan kaynaklarında ilerlemek isteyen arkadaşlarımız kesinlikle empatisi yüksek, dışa dönük, sabırlı ve insanları seven biri olmalılar. Sonraki aşamada insan kaynaklarının görev ve sorumlulukları araştırılmalıdır. Kendisi ve yapacağı işlerin ne kadar örtüştüğünü iyi analiz ederek yola öyle çıkmalılar.
Bu keyifli ve bilgilendirici sohbet için çok teşekkürler, son olarak eklemek istediğiniz bir şey var mı?
Çok teşekkür ediyorum. Benim için de çok keyifli bir sohbetti.
Röportaj: Ezgi Aydoğanoğlu
